Führung hat viele Facetten
Agil, dezentral, in Teilzeit oder als Team: Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, Führungsaufgaben wahrzunehmen. Wir haben uns umgeschaut, welche Formen es neben der klassischen Führung bei Funk gibt.
Führungskräfte müssen Ziele erreichen, die Qualität der Ergebnisse sichern und Prozesse optimieren. Zugleich sollen alle Mitarbeitenden gut und gesund arbeiten und ihre Potenziale entfalten können. Je nach Kontext können unterschiedliche Formen der Führung zielführend sein.
Bei Funk gibt es eine Vielfalt von Führungsstilen: Es gibt die klassische Form der Führung, in Vollzeit, vor Ort und mit klaren Hierarchien. Es gibt agile Führung, dezentrale Führung und Teilzeitkräfte, die Teams führen. Es gibt Führungsduos, Führungsteams sowie Modelle, bei denen fachliche und disziplinarische Führung getrennt sind. Menschen sind eben vielseitig – und Führung auch. Wir zeigen aktuelle Beispiele.
Maria Capdepon ist Bereichsleiterin des Mitarbeitendenservices der Vorsorge und führt mehrere Mitarbeitende auf Distanz.
Dezentrale Führung: Remote-After-Work statt Kaffeeküche
Ein paar Tage im Büro, ein paar im Homeoffice – das gibt es bei Funk in fast allen Teams. Doch was ist, wenn das Team über ganz Deutschland verteilt ist, beispielsweise, um regional vertrieblich tätig zu sein? Maria Capdepon ist Bereichsleiterin des Mitarbeitendenservices der Vorsorge und damit verantwortlich für zwei Teams mit zwei Teamleitungen. Die Mitarbeitenden ihres Bereichs verteilen sich auf Hamburg, Berlin, Frankfurt, München und Stuttgart. Sie selbst ist vor allem in Hamburg präsent, reist immer mal wieder nach Berlin und ist dadurch mit einem großen Teil des Bereichs in persönlichem Kontakt. Doch wie schafft man Teamgeist auf Distanz? Maria Capdepon setzt auf eine Mischung aus digitalem und persönlichem Austausch: „Die regelmäßigen Meetings per Videokonferenz sind genauso wichtig wie unsere Präsenzmeetings zweimal im Jahr.“ Sowohl remote als auch in Präsenz darf der persönliche Austausch nicht zu kurz kommen. In digitalen Meetings können kreative Einstiegsfragen das Team ins Reden bringen. Bei Präsenz-Workshops muss es neben dem fachlichen Teil immer noch einen netten Ausklang oder ein anderes Teambuildinginstrument geben. Wichtig ist, dass es menschlich passt – auf allen Seiten. „Als Führungskraft auf Distanz braucht man Vertrauen, muss Zeit in Führung investieren und gleichzeitig bereit sein, einen Teil der Verantwortung abzugeben“ sagt die Bereichsleiterin. „Die Mitarbeitenden wiederum müssen sehr eigenverantwortlich arbeiten und kommunikationsstark sein.“
Tobias Kahlo leitet den Industriebereich Sach-Versicherung in Hamburg – gemeinsam mit zwei Kollegen.
Geteilte Führung: Verantwortung auf mehreren Schultern
Kommunikationsstärke braucht auch Tobias Kahlo, denn er teilt sich die Führungsaufgaben mit zwei Kollegen. Zusammen leiten sie die zentrale Abteilung Sach-Versicherung in Hamburg. Diese ist über die Jahre gewachsen und die fachlichen Themen sind anspruchsvoller geworden: Ein angespannter Markt, die Digitalisierung der Prozesse und die wachsende Bedeutung des Brandschutzes sind nur einige davon. Deshalb hat sich die Geschäftsführung entschlossen, die Verantwortung auf drei Schultern zu verteilen. Eine gute Entscheidung, findet Kahlo, dessen Schwerpunkt im Risk-Engineering liegt: „Wir können Synergien nutzen und kommen als Trio bei Entscheidungen immer zu einer Mehrheit. Gleichzeitig hat jeder seinen eigenen Verantwortungsbereich und kann sich dort frei entfalten.“ Alle drei kannten sich und die Abteilung schon vor der Umstellung der Führung. Das Verhältnis zueinander musste neu justiert werden, was aber nur wenige Wochen dauerte. In regelmäßigen Meetings werden nun übergreifende Themen wie die Budgetverantwortung, aber auch knifflige Fälle besprochen. Tobias Kahlo: „Vielleicht dauern Entscheidungen dadurch manchmal etwas länger, aber dafür erzielen wir nachhaltig gute Ergebnisse, die verschiedene Perspektiven beinhalten.“
Peter Schneider ist in der Geschäftsleitung von Funk Versicherungsmakler und Leiter der Funk Alliance Division. Außerdem führt er ein Team, das sich selbst organisiert.
Agile Führung: Das RFT organisiert sich in eigener Verantwortung
Gleichberechtigung und Eigenverantwortung werden im Reverse-Flow-Team (RFT) von Peter Schneider großgeschrieben. Das Team, das sich weitgehend selbst organisiert, ist ein gelungenes Beispiel für agile Führung in der Praxis. In der Anfangsphase war es noch klein und kam ohne formelle Leitung aus. Mit dem Ausbau des internationalen Geschäfts wuchs dann auch das Team – eine zusätzliche Führungsebene sollte es auf Wunsch der Mitarbeitenden dennoch nicht geben. Mithilfe eines externen Coachings erarbeiteten Peter Schneider und sein Team deshalb Strukturen, die für alle funktionieren. Es gibt regelmäßige Austauschrunden zu laufenden Themen, sogenannte Weeklys und Monthlys. Viermal im Jahr hält das Team eine Retrospektive ab und diskutiert über grundlegende Prozesse. Peter Schneider ist als Mitglied der Geschäftsleitung von Funk Versicherungsmakler und Leiter der Funk Alliance Division der disziplinarische Vorgesetzte des ganzen Teams. Er versteht sich in erster Linie als Coach, zumal er beruflich viel unterwegs ist. „Es ist eine große Freude zu sehen, wie sich das Team selbst organisiert. Hier hat sich eine Gruppe von Menschen mit einem tollen Mindset und dem Willen gefunden, gemeinsam die Kunden optimal zu unterstützen“, sagt Peter Schneider. An seinen Bürotagen legt er besonderen Wert darauf, ansprechbar zu sein und Zeit mit dem Team zu verbringen. Natürlich bringt jede Form der Führung Vor- und Nachteile mit sich, auch diese. Besonders herausfordernd gestaltet sich die Nachbesetzung offener Positionen. „Bei so einer Konstellation muss man genau schauen, welche Menschen man an Bord nimmt“, so Peter Schneider. „Diese Arbeitsweise im Team als Gleicher unter Gleichen ohne Status und Titel passt nicht für jeden.“