Der Wandel beginnt im Kopf

Menschen halten gern an Gewohntem fest, Unternehmen müssen aber flexibel sein. Claudius Jochheim, geschäftsführender Gesellschafter bei Funk, schildert im Interview mit Funk Forum, wie Funk Veränderungen in den Alltag integrieren will.


Herr Jochheim, Funk hat einen großen Strategieprozess angestoßen. Was hat es damit auf sich?

Wir haben den Strategieprozess initiiert, um auch in Zukunft die Bedürfnisse unserer Kunden optimal befriedigen zu können. Wir wollen unseren Kurs nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt radikal ändern müssen, sondern ab sofort kontinuierlich prüfen, wo wir nachjustieren müssen.

Wir haben diesen Prozess Anfang 2017 begonnen. Bei vielen Themen, die wir analysiert haben, gibt es derzeit noch keinen akuten Handlungsbedarf. Aber wir wollen uns kontinuierlich verändern, auf eine organische Weise. Das ist sinnvoller, als in Abständen von ein paar Jahren einschneidende Veränderungen vorzunehmen. Der Strategieprozess ist also nicht als eine abrupte Kurskorrektur zu verstehen, sondern als ein Startschuss zu einem fortlaufenden Veränderungsprozess und einer neuen Denkweise. Der Strategieprozess ist ausdrücklich nicht so gedacht, dass wir einmal den Markt analysieren und dann davon abgeleitete Maßnahmen abarbeiten. Wir werden stattdessen unsere Zielbilder, Ziele und strategischen Initiativen künftig fortlaufend beobachten und nachjustieren.

 

Warum wollen Sie Ihre Strategie überhaupt optimieren? Funk ist doch am Markt sehr erfolgreich.

Wir denken, dass Veränderungen in den nächsten Jahren entscheidender und schneller sein werden als in der Vergangenheit, deshalb können Unternehmen nicht weitermachen wie bisher. Wir möchten künftige Herausforderungen frühzeitig erkennen und unsere Chancen im sich wandelnden Umfeld proaktiv nutzen. Dafür müssen wir unsere Aufmerksamkeit gegenüber den relevanten Veränderungen in der Umwelt – bei Kunden, Versicherern und Mitbewerbern – schärfen. Der Strategieprozess, den wir aufgesetzt haben, ist der Beginn eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses, der notwendig ist, um weiterhin so erfolgreich im Markt zu sein. Funk ist ein extrem erfolgreiches Unternehmen. Gerade diese gute Ausgangslage macht die Sache aber auch kompliziert: Es ist menschlich, an Gewohntem festzuhalten und in den gelernten Strukturen zu verharren, insbesondere wenn diese so erfolgreich waren. Mit der gängigen Struktur zu brechen, neue Prozesse aufzusetzen und stellenweise auch andere Wege einzuschlagen ist zunächst einmal unbequem, anstrengend und zeitintensiv. Es ist aber Grundvoraussetzung, um auch weiterhin erfolgreich zu sein. Wenn Unternehmen sich nicht aus ihrer Komfortzone herausbewegen und nicht in die Zukunft blicken, können sie keinen nachhaltigen Erfolg erzielen.

 

Können Sie ein Beispiel dafür geben, wie sich das Risikomanagement verändern wird?

Die Risikosituation unserer Kunden wird sich zum Beispiel durch den Einsatz von Drohnen und Sensorik verändern. Durch diese neuen Techniken können Schäden früher erkannt oder sogar verhindert werden. Das wird natürlich auch Auswirkungen auf die Versicherungsprogramme haben. Es gibt aber auch neue Risiken. Ein Beispiel hierfür ist das Thema Cyberkriminalität, das immer mehr an Bedeutung gewinnt. Wir haben auf diesen Trend reagiert und bieten passende Versicherungslösungen an. Außerdem unterstützen wir unsere Kunden durch hochqualifizierte Beratungsdienstleistungen, die wir zum Beispiel in Kooperation mit unserem Partner RadarServices anbieten.

 

Wie haben Sie den Veränderungsprozess initiiert?

Veränderungsprozesse laufen derzeit in vielen Unternehmen, nicht nur in unserer Branche. Kein Veränderungsprozess gleicht einem anderen, denn jedes Unternehmen hat andere Herausforderungen zu meistern. Wenn verschiedene Unternehmen allerdings denselben inhaltlichen Berater wählen, bekommen sie ein und dieselbe Lösung verkauft. Wir haben uns deshalb bewusst für einen anderen Weg entschieden. Wir sind der Meinung, der Veränderungsprozess muss zu unserer Kultur passen. Diese ist in den vergangenen rund 140 Jahren gewachsen und ist fest verankert. Das müssen wir beim Strategieprozess berücksichtigen. Deshalb haben wir von Anfang an Mitarbeiter hierarchieübergreifend aus ganz verschiedenen Bereichen miteinbezogen. Diese stehen im regelmäßigen Kontakt zu unseren Kunden und können am besten beurteilen, welche Dienstleistungen für die Kunden primäre Bedeutung haben. Methodisch wird der Prozess von der Unternehmensberatung Kick Consulting begleitet, für das Inhaltliche sind wir selbst zuständig.

Die Strategiesteuerungsgruppe, bestehend aus Geschäftsführern und Geschäftsleitungsmitgliedern, hat die Ergebnisse dann ausgewertet und priorisiert. Wichtig war uns hier, keine Einzelmaßnahmen durchzuführen, sondern die Initiativen entlang eines roten Fadens umzusetzen. Deshalb haben wir sieben strategische Säulen aufgebaut.

Die Führungskräfte nehmen eine Schlüsselrolle ein. Sie wurden in kleinen Gruppen über die Details der strategischen Säulen informiert.

Per Smartphone konnten die Führungskräfte ganz bequem ihr persönliches Feedback zum Strategieprozess geben.

 

Wie sind Sie zu diesen sieben Säulen gekommen?

Wir haben von dem Kunden und seinen Bedürfnissen aus gedacht. Zunächst haben wir fünf Arbeitsgruppen gebildet und jeweils mit Mitarbeitern aus ganz verschiedenen Bereichen besetzt. Sie haben sich mit fünf ausgewählten Bereichen befasst: Industrie und Produktion, Immobilien und Großbauvorhaben, Heilwesen und Wohlfahrt, Dienstleistung und Handel sowie neue Dienstleistungen. Nach den Grundsätzen von Canvas, einer Methode zur Veränderung von Geschäftsmodellen, haben wir in den fünf Bereichen eine SWOT-Analyse durchgeführt. Das Ziel war, zu erkennen, welcher Veränderung es bedarf, um nicht nur heute, sondern auch noch in fünf Jahren zu den führenden Anbietern in unserem Fach zu zählen. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen wurden dann ausgewertet und davon wurden sieben strategische Säulen abgeleitet: Digitalisierung, Effizienz, Vertrieb und Kundenbindung, Human Resources, Systemhaus, Internationalisierung und Organisationsentwicklung. Innerhalb dieser Säulen werden jetzt einzelne Projekte und Initiativen durchgeführt.

 

Welche Themen stecken hinter diesen Säulen?

Es sind ganz unterschiedliche Themen, die aus meiner Sicht aber alle große Kundenrelevanz haben: Wir treiben die Digitalisierung bei unseren internen Prozessen voran und besetzen die Schnittstellen zu unseren Kunden und den Versicherern. Wir verschlanken unsere Kernprozesse, arbeiten also effizienter. Wir stärken unser Kerngeschäft durch Vertrieb und Kundenbindung. Wir gestalten die neue Arbeitswelt und investieren in die Fortbildung unserer Mitarbeiter. Wir setzen verstärkt auf Prävention und bauen hier unsere Beratungskompetenz aus, werden also noch stärker zum Systemhaus für Risikolösungen. Wir werden unsere internationale Präsenz erweitern. Und – das ist ein Kernelement unserer Strategie – wir stärken unsere Innovationskraft weiter, indem wir ein Innovationsnetzwerk parallel zur bestehenden Organisation aufbauen. Darin sammeln beispielsweise Mitarbeiter, die nah am Kunden sind, Erkenntnisse zu den sich wandelnden Bedürfnissen der Kunden und entwickeln dann mit internen und externen Experten neue Produkte und Dienstleistungen. 

Kommunikation als Erfolgsfaktor – Claudius Jochheim stellt die Kernaussagen des strategischen Prozesses vor.

 

Warum nimmt das Innovationsnetzwerk für Sie eine zentrale Rolle im Strategieprozess ein?

Bei Veränderungsprozessen besteht immer die Gefahr, dass sich Neuerungen nicht durchsetzen können. Verändert ein Unternehmen die strategische Ausrichtung und nicht die Strukturen, bleibt alles beim Alten. Einzelne kleine Projekte werden umgesetzt, aber das gesamte Unternehmen bleibt auf demselben Kurs wie bisher. Deswegen ist das Thema Organisationsentwicklung so wichtig. Wir haben uns gefragt: Mit welchen Strukturen können wir die Veränderung der strategischen Ausrichtung am besten umsetzen und sie in unseren Geschäftsalltag integrieren? Da spielt das eben erwähnte Innovationsnetzwerk eine große Rolle.

 

Wie binden Sie die Mitarbeiter in den Prozess ein?

Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital. Wir haben sehr viele intelligente, gut ausgebildete Mitarbeiter – sowohl sehr erfahrene Mitarbeiter als auch hochmotivierte Nachwuchskräfte, die neue Ideen einbringen. Diese gilt es noch besser als bisher zu fördern und zu vernetzen. So werden wir Entwicklungen in unserem Umfeld rechtzeitig wahrnehmen und die richtigen Schlüsse daraus ziehen. Eine große Rolle nehmen hierbei die Führungskräfte ein, die mehr denn je unternehmerisch denken müssen. Veränderungen von Organisationen beginnen in den Köpfen der Führungskräfte, sie müssen ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeit überzeugen, sich kontinuierlich zu verändern. Deshalb setzen wir unter anderem auf ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm. Zugleich implementieren wir ein gezieltes Nachwuchsförderprogramm. Generell gilt: Jede Führungskraft muss künftig einen Teil ihrer Zeit in die Zukunftsfähigkeit von Funk investieren und mit gutem Beispiel vorangehen – natürlich ohne dabei das Stammgeschäft zu vernachlässigen.

 

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren, damit Veränderungen gelingen?

Es gibt viele wichtige Faktoren. Spontan möchte ich zwei herausheben: Neben der eben erwähnten Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte ist dies eine erstklassige Kommunikation. Wir müssen alle Mitarbeiter mitnehmen, Multiplikatoren einsetzen und die Begeisterung für den Strategieprozess regelmäßig befeuern. Wenn uns dies gelingt und wir die Kompetenz aller Mitarbeiter aktivieren, werden wir gemeinsam sämtliche Herausforderungen in Chancen für Funk ummünzen.

Ihre Ansprechpartner

Ansgar Vaut Ansprechpartner bei Funk
Ansgar Vaut
+49 40 35914-0
E-Mail-Kontakt
Larissa Thom Ansprechpartnerin bei Funk
Larissa Thom
+49 40 35914-0
E-Mail-Kontakt
Sarah Seyfried Ansprechpartnerin bei Funk
Sarah Seyfried
+49 40 35914-0
E-Mail-Kontakt

Empfehlen